Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần thực phẩm và nước giải khát Nam Việt

TÓM TẮT:

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành thực phẩm và nước giải khát tại Việt Nam, chất lượng nguồn nhân lực được xem là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất một số giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Nam Việt. Kết quả nghiên cứu không chỉ có ý nghĩa thiết thực đối với Công ty Nam Việt mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp khác trong ngành F&B khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Từ khóa: Chất lượng nguồn nhân lực; Phát triển bền vững doanh nghiệp; Ngành thực phẩm và nước giải khát (F&B); Cạnh tranh ngành F&B tại Việt Nam; Chiến lược phát triển nhân lực.

In the increasingly competitive context of the food and beverage industry in Vietnam, the quality of human resources is considered a key factor determining the sustainable development of enterprises. Based on the research findings, this thesis proposes several core solutions to improve human resource quality at Nam Viet Company. The research results are not only practically significant for Nam Viet but also serve as a valuable reference for other businesses in the F&B sector when developing their human resource development strategies.

Keywords: Human resource quality; Sustainable business development; Food and beverage (F&B) industry; Competition in the F&B sector in Vietnam; Human resource development strategy.

1. Giới thiệu

Trong bối cảnh kinh tế tri thức và toàn cầu hóa, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như đào tạo, lãnh đạo, môi trường làm việc và văn hóa tổ chức, từ đó tác động đến sự hài lòng, cam kết và hiệu quả làm việc của nhân viên. Tại Việt Nam, ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống đang phát triển nhanh nhưng vẫn đối mặt với nhiều thách thức về nhân sự như tỷ lệ nghỉ việc cao, thiếu kỹ năng chuyên môn và cam kết chưa ổn định. Một số nghiên cứu đã đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực, nhưng vẫn chưa  xem xét đầy đủ các yếu tố đặc thù như vị trí nhà máy, nguồn nguyên liệu hay mối quan hệ lao động. Trường hợp Công ty cổ phần thực phẩm và nước giải khát Nam Việt là điển hình, khi đang gặp khó khăn trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến chất lượng nhân lực tại đây là rất cần thiết nhằm đề xuất các giải pháp quản lý hiệu quả, đảm bảo lợi thế cạnh tranh.

2. Tổng quan nghiên cứu

2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011), nhân lực là bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì [1].

Theo quan điểm của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Nguồn nhân lực của một quốc gia là tất cả lao động sức mạnh có khả năng tham gia vào lao động. Trong đó, có thể kể đến: (i) Nguồn nhân lực là tổng bộ nguồn cung cấp sức lao động sẵn có cho sản xuất của toàn xã hội và cho quá trình phát triển của tổ chức; (ii) Nguồn nhân lực là khả năng lao động của toàn xã hội, là nguồn nhân lực cần thiết cho sự phát triển của xã hội trong tất cả các lĩnh vực vĩ mô và vi mô.Trong đó bao gồm tất cả các các nhân tham gia vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh và các cá nhân tiềm năng có thể tham gia vào quá trình SXKD. Như vậy, theo nguồn nhân lực theo quan điểm của tổ chức ILO là tổng thể các yếu tố liên quan đến thể lực, trí lực cùng các nhân tố liên quan mà mỗi cá thể trong tổ chức trải nghiệm qua quá trình lao động.

2.2. Khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực

Theo Douglas McGregor (1960) [2], dựa ra học thuyết X trong quản trị nhân sự cho rằng về bản chất con người thể hiện khái niệm chất lượng nguồn lực con người vào thời điểm đó ở các nước phương Tây. Theo thuyết này, nguồn nhân lực thiếu ý chí, luôn lười biếng, không giám đảm nhận chịu trách nhiệm và luôn để bản thân do người khác sai khiến, không đối xử với đối mới, không quan tâm đến lợi ích tập thể. Do đó người này cần phải giám sát và thực thi những công việc trong mọi hoàn cảnh. Nhận thức về khoa học này không được quan tâm nhiều. Tuy nhiên, những nhận định về bản chất con người là tất cả những điều giản đơn tiếp đánh giá về lý thuyết, khả năng, vẫn nói về nguồn nhân lực trong thời kỳ đó.

Trái với thuyết X, thuyết Y của Douglas McGregor (1960) [2] đưa ra những nhận định và đánh giá nguồn nhân lực theo chiều hướng tích cực hơn. Theo đó, ông đưa ra bản chất con người rất tài năng, con người có thể điều khiển lại người khác chứ không phải bị chi phối chịu sự sai khiến của người khác, con người có thể làm việc chậm hay hoạt động riêng độc lập. Con người theo thuyết này còn có khả năng có thể hiện các yêu cầu cá nhân và động lực nhằm thoả mãn các yêu cầu đó. Như vậy, theo thuyết Y đánh giá chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua ý thức, thái độ, hành vi, khả năng làm việc, năng thức vĩ cuộc sống. Thuyết này thể hiện được chất lượng nguồn nhân lực hơn so với thuyết X.

Tuy nhiên, cả hai học thuyết X và học thuyết Y chưa đưa ra được con người ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào. Do đó W. Ouchi (1970) [3] kê thử những điểm tích cực của học thuyết X và học thuyết Y, học thuyết Z còn đề cao sự trung thành của nguồn nhân lực với tổ chức, thông qua sự hăng say trong công việc để nâng cao tinh thần làm việc. Học thuyết Z còn đưa ra những ảnh hưởng của quản lý đến kết quả hoạt động, đến hình ảnh và sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên học thuyết này chưa đưa ra được hệ thống các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cụ thể.

Theo Phùng Rân (2006) [4], có hai tiêu chí để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực đó là: phẩm chất đạo đức của nguồn nhân lực và năng lực của nguồn nhân lực. Theo đó, dùng trong đặc trưng của doanh nghiệp phẩm chất đạo đức được thể hiện là tính chăm chỉ thực trách nhiệm công việc, đam mê làm, thái độ của con người, phong cách, ý thức làm việc, sự yêu thích công nghiệp trong công việc và có sự cống hiến lâu dài bên ngoài; Năng lực của nguồn nhân lực có thể thông qua đào tạo, huấn luyện, kinh nghiệm làm việc và được đánh giá qua trình độ học vấn, khoá học, nghề vi.

CLNNL được đánh giá qua trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng và sức khoẻ của người lao động. Các tiêu chí này đánh giá chất lượng theo các cấp bậc đào tạo, nó có thể được đo lường được.

Theo Mai Quốc Chánh (2000), CLNNL cần xem xét ở các khía cạnh như: trình độ văn hoá, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, sức khoẻ, phẩm chất và năng lực của người lao động. (Mai Quốc Chánh, 2000) [5].

2.3. Mô hình đề xuất

Việc lựa chọn 6 yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Sự hỗ trợ của lãnh đạo, (3) Môi trường làm việc, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Chính sách khuyến khích nhân viên, và (6) Chính sách thu hút nhân lực, không phải là sự lựa chọn ngẫu nhiên mà dựa trên nền tảng lý thuyết vững chắc cùng sự tổng hợp có hệ thống từ các nghiên cứu trước. Điều này đảm bảo tính logic, sự kế thừa khoa học, và tính phù hợp thực tiễn của mô hình nghiên cứu đối với bối cảnh cụ thể tại Công ty Cổ phần Thực phẩm và Nước giải khát Nam Việt.

Trước hết, đào tạo và phát triển là yếu tố được hầu hết các nghiên cứu nhấn mạnh. Đoàn Mạnh Quỳnh và cộng sự (2017), Lu Phi Nga và Phan Thanh Tam (2023) đều chỉ rõ rằng đào tạo là chìa khóa giúp nâng cao kỹ năng chuyên môn, năng suất lao động và khả năng thích ứng của nhân viên trong bối cảnh cạnh tranh. Đào tạo và phát triển là yếu tố then chốt giúp nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn, cải thiện kỹ năng và sẵn sàng đối mặt với các thử thách trong công việc. Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp lâu dài, qua đó đóng góp vào sự phát triển của công ty. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc định hướng, động viên và tạo động lực cho nhân viên. Một lãnh đạo có khả năng hỗ trợ nhân viên sẽ giúp tạo dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích họ phát huy tối đa khả năng của mình, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Sự hỗ trợ của lãnh đạo được xem là yếu tố quan trọng trong tạo động lực và thúc đẩy tinh thần làm việc. Nghiên cứu của Đoàn Mạnh Quỳnh và cộng sự (2017) và Lu Phi Nga và Phan Thanh Tam (2023) đã chỉ ra rằng lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong việc định hướng, hỗ trợ và gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức.

Môi trường làm việc là yếu tố nổi bật trong nghiên cứu của Nguyễn Văn Thích (2022) và Lu Phi Nga và Phan Thanh Tam (2023), cho thấy sự ảnh hưởng rõ rệt đến sự hài lòng, tinh thần làm việc và chất lượng nhân lực. Môi trường làm việc tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, an toàn và có sự hợp tác tốt với đồng nghiệp. Điều này thúc đẩy tinh thần làm việc và năng suất lao động của nhân viên. Văn hóa tổ chức tại công ty giúp xây dựng sự gắn kết giữa các thành viên, thúc đẩy sự sáng tạo và chia sẻ thông tin, tạo ra một nền tảng vững chắc để phát triển lâu dài. Một văn hóa tổ chức mạnh mẽ sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và gắn bó với công ty.

Văn hóa tổ chức được đề cập trong nghiên cứu của Lu Phi Nga và Phan Thanh Tam (2023) [6] là nền tảng hình thành giá trị, thái độ và hành vi của nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc và khả năng sáng tạo của nguồn nhân lực.

Chính sách thu hút nhân lực là yếu tố được nhấn mạnh trong nghiên cứu của Trần Huy Cường và cộng sự (2023) [7], cho rằng đây là chiến lược quan trọng để doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự chất lượng, phục vụ cho sự phát triển bền vững.

Chính sách khuyến khích nhân viên được khẳng định trong nghiên cứu của Lu Phi Nga và Phan Thanh Tam (2023) và Iqbal và cộng sự (2023) [6] là yếu tố không thể thiếu trong việc tạo động lực làm việc, giữ chân nhân tài và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Chính sách khuyến khích nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên, giúp họ duy trì tinh thần làm việc tích cực và đạt được hiệu quả công việc cao hơn. Chính sách này không chỉ giữ chân nhân tài mà còn giúp nhân viên cảm thấy công sức của họ được công nhận và thỏa đáng. Cuối cùng, Chính sách thu hút nhân lực giúp công ty tuyển chọn và duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công ty trong một thị trường cạnh tranh. Chính sách này sẽ giúp Công ty Cổ phần Thực phẩm và Nước giải khát Nam Việt thu hút được nhân viên có trình độ và năng lực phù hợp, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty.

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn với năm người, bao gồm hai chuyên gia trong lĩnh vực nguồn nhân lực và ba lãnh đạo cấp cao (giám đốc và phó giám đốc) của công ty. Mục tiêu của quá trình này là xác định thêm các nhân tố mới có ảnh hưởng đến Chất lượng nguồn nhân lực và điều chỉnh, bổ sung các thang đo sao cho phù hợp với nghiên cứu.

Ở giai đoạn đầu, tác giả sử dụng các câu hỏi mở mang tính khám phá để thu thập ý kiến từ người được phỏng vấn, nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến CLNNL theo những khía cạnh khác nhau. Tiếp theo, tác giả giới thiệu các nhân tố cùng với các biến quan sát để chuyên gia đánh giá, điều chỉnh và bổ sung nếu cần thiết. Quá trình này cũng giúp kiểm tra mức độ rõ ràng của ngôn ngữ, khả năng hiểu của người trả lời đối với các phát biểu, cũng như phát hiện và loại bỏ các phát biểu trùng lặp trong thang đo sơ bộ. Những điều chỉnh từ giai đoạn này sẽ được sử dụng để xây dựng thang đo hoàn chỉnh cho nghiên cứu chính thức.

Cuối cùng, tác giả tổng hợp các ý kiến được ít nhất hai phần ba số thành viên tham gia phỏng vấn đồng thuận. Những ý kiến này đóng vai trò là cơ sở quan trọng để xây dựng thang đo chính thức, đảm bảo rằng các nhân tố và biến quan sát trong nghiên cứu phản ánh đầy đủ và chính xác thực tế của chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty.

3.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty cổ phần thực phẩm và nước giải khát Nam Việt.

Đối tượng khảo sát: người lao động thuộc Công ty cổ phần thực phẩm và nước giải khát Nam Việt.

Kích thước mẫu: Kích cỡ của mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này tác giả có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) nên cỡ tối thiểu là n = 5*x (x: là số biến quan sát). Theo Hair & ctg (1998) [8] kích thước cỡ mẫu phải bằng 4 hay 5 lần số biến (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2011) [9]. Trong đề tài này, tác giả có tất cả 31 biến quan sát cần ước lượng, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 155, kết quả số mẫu để gửi phiếu khảo sát là 310 (gấp đôi số quy định).

4. Kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích EFA lần 1 thang đo các nhân tố gây nên CLNNL như sau:

Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's với sig=0.05 và chỉ số 0.5 ≤ KMO = 0,858 ≤ 1 cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.

Với phép xoay varimax có tất cả các biến quan sát được rút trích vào các yếu tố đều có trọng số tải nhân tố (Factor Loading) đạt tiêu chuẩn lớn hơn 0,55 (theo Đinh Phi Hổ, 2017, cỡ mẫu trong khoảng 100 – 350 thì giá trị factor loadings được chọn là 0.55). Tuy nhiên, có 3 biến quan sát có hệ số Factor loading < 0.55 là: Biến DTPT5 “Các Chính sách thu hút của công ty phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp của Anh/Chị.”; CSTH5: “Chính sách tuyển dụng của công ty được cập nhật thường xuyên để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường lao động”, CSKK4 “Chính sách khuyến khích của công ty giúp Anh/Chị cảm thấy gắn bó và cống hiến hơn”. Vì vậy trong phân tích EFA lần 2 loại bỏ biến quan sát DTPT5,CSTH5, CSKK4. Kết quả EFA lần 2 sau khi loại bỏ biến DTPT5, CSTH5, CSKK4 cho thấy: Chỉ số KMO là 0,841 lớn hơn 0,5; giá trị sig là 0,000 nhỏ hơn 0,05 chứng tỏ dữ liệu nghiên cứu phù hợp để phân tích EFA.

Kiểm định mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được kiểm định thông qua phân tích hồi quy. Phương trình hồi quy bội giúp xác định ảnh hưởng của các yếu tố độc lập lên chuyển đổi số của các doanh nghiệp tại tỉnh Bình Dương. Kết quả phân tích hồi quy tại bảng 2.

Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy bằng lệnh Enter được thể hiện tại bảng 2 cho thấy mô hình gồm các biến độc lập: Môi trường làm việc (MTLV); Đào tạo và phát triển (DTPT); Chính sách khuyến khích nhân viên (CSKK); Sự hỗ trợ của lãnh đạo (HTLD); Chính sách thu hút (CSTH); Văn hóa tổ chức (VHTC); được chọn vì có R2 điều chỉnh là 61,3% nhỏ hơn R2= 0,621% và sai số của sai lệch chuẩn bé nhất là 0,36672.

Kết quả phân tích hồi quy

Kết quả xác định hệ số hồi quy của các biến độc lập được trình bày trong Bảng 3 cho thấy rằng tất cả các biến đều có ý nghĩa thống kê, thể hiện qua giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05. Điều này có nghĩa là các giả thuyết không (H0) đã bị bác bỏ, cho thấy hệ số hồi quy của các biến độc lập khác 0 trong tổng thể. Nói cách khác, các biến này có ảnh hưởng thực sự đến biến phụ thuộc và có vai trò trong việc giải thích sự biến thiên của nó. Việc tất cả các biến đều có ý nghĩa cũng chứng minh mô hình hồi quy được xây dựng là hợp lý và đáng tin cậy. Điều này tạo nền tảng vững chắc cho việc phân tích sâu hơn mối quan hệ giữa các biến, đồng thời giúp nâng cao giá trị ứng dụng của mô hình trong thực tiễn, đặc biệt trong công tác hoạch định chính sách hoặc đề xuất các giải pháp phù hợp dựa trên cơ sở dữ liệu định lượng đáng tin cậy.

5. Các hàm ý quản trị

Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất 6 nhóm hàm ý đó là:

- Kết quả nghiên cứu cho thấy sáu yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP Thực phẩm và Nước giải khát Nam Việt. Trong đó, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng mạnh nhất (β = 0,364). Công ty cần xây dựng chương trình đào tạo cá nhân hóa theo nhóm tuổi và thu nhập, tăng cường phản hồi sau đào tạo, ứng dụng công nghệ (e-learning), phát triển kỹ năng mềm và xây dựng văn hóa học tập.

- Chính sách thu hút nhân lực (β = 0,304) đòi hỏi minh bạch trong quy trình tuyển dụng, đa dạng hóa kênh tiếp cận, điều chỉnh chính sách đãi ngộ phù hợp từng nhóm nhân sự, nâng cao trải nghiệm ứng viên và sử dụng dữ liệu phân tích hiệu quả tuyển dụng.

- Sự hỗ trợ từ lãnh đạo (β = 0,284) có vai trò tạo điều kiện và gắn kết nhân viên. Công ty cần tổ chức đào tạo kỹ năng lãnh đạo, tăng cường truyền thông nội bộ, hỗ trợ kịp thời, thúc đẩy tham gia ra quyết định và xây dựng môi trường làm việc cởi mở.

- Môi trường làm việc (β = 0,252) cần thân thiện, an toàn, linh hoạt và thúc đẩy đổi mới. Cần đầu tư cơ sở vật chất, hỗ trợ cân bằng công việc – cuộc sống và chú trọng điều chỉnh theo đặc điểm nhân khẩu học.

- Văn hóa tổ chức (β = 0,207) nên tập trung vào chia sẻ kiến thức, ghi nhận thành tích, tăng hợp tác giữa các phòng ban, linh hoạt và tích hợp vào chính sách nhân sự.

- Chính sách khuyến khích (β = 0,175) cần đa dạng hóa hình thức thưởng, đảm bảo minh bạch, khuyến khích sáng tạo, cá nhân hóa theo nhóm nhân sự và gắn kết với phát triển năng lực.

Tài liệu tham khảo

[1] T. K. Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tp. Hồ Chí Minh: NXB Tài chính, 2023.

[2] D. McGregor, The Human Side of Enterprise, New York: McGraw‑Hill, 1960.

[3] W. G. Ouchi, Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge, New York: Avon Books, 1981.

[4] P. Rân, “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán tổng hợp cần có lời giải đồng bộ,” 2006.

[5] M. Q. Chánh, Giáo trình Kinh tế lao động, Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, 2000.

[6] L. P. N. v. P. T. Tam, “Human Resource Quality on Business Operation Performance: A Case Study at Small and Medium Enterprises in Vietnam. Migration Letters,” vol. 20, pp. 54-65, 2023.

[7] T. H. C. v. c. sự, “Cuong, T. H., Quy, H. T. N., & Hai, N. D. (2023). Theoretical basis for the quality of human resource training. International Journal of Social Science Exceptional Research, 2(6), 110-117.,” Cuong, T. H., Quy, H. T. N., & Hai, N. D. (2023). Theoretical basis for the quality of human resource training. International Journal of Social Science Exceptional Research, 2(6), 110-117., vol. 2(6), pp. 110-117, 2023.

[8] J. F. Hair, R. E. Anderson, R. L. Tatham, and W. C. Black, Multivariate Data Analysis, Prentice Hall, 1998.

[9] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Hà Nội: Hồng Đức, 2011.  

                                              Trần Thị Nhung

Trường Đại học Bình Dương